励志的句子作文：在书写自己的作品的读后感要注意哪些方面呢？读完作品之后，可以把他的思想给简要记录下来。 读后感是对书中内容的消化和融合的表述，我们提供了一些与“流程管理读后感”相关的实用信息供您参考。
流程管理读后感 篇1
一个好的体系应该以结果为导向，引导员工按照预定的目标有计划、有步骤地进行。一个好的方法是提前制定一个实施计划，可以将大的目标细分为中、小目标，领导按大、小目标授权不同的执行者，助其推动具体的工作。每一个中小企业目标按计划完成后，促进了总体目标的实现。
在执行过程中不能好高骛远，要有一个积极的心态，从小事做起，只有做好了琐碎的基础的工作，才能推进整个工作朝健康的方向发展。
2、 流程是各业务部门协同运作的基础和必要条件
科学合理的流程能够将管理者从烦琐的事务中解放出来，也有助于员工在执行过程中明确自己在正确的时间做正确的事，明确工作的顺序及需要达到的标准。这无疑是提高工作效率的关键，也是公司降低成本、增强竞争力的基础。
流程的梳理是个持续的过程。从最初的无流程到有流程，从流程执行中的冲突到跨部门流程再梳理，各职能部门立足现实工作，抓住关键业务节点，取消不必要或重复的环节，对症下药，不断精简和优化，绘制出明确清晰的流程图，指引各部门工作分工，跨部门工作协同互动，从而达成公司方针，将订单任务落实到整个企业链条。
公司这两年来高速发展，组织架构横向和纵向扩增明显，各个部门职能更加细化，给流程建设也带来了更多的课题。从16年初开始推行的cost down，几乎整个公司各职能部门都参与进来，围绕降低成本这个目标梳理了各部门内外的主业务流程，也互相提出了很多中肯的建议。经过几轮讨论，我们制定了改进计划，并每周和每月报告结果。
这个活动持续进行的一年以来，各部门规范了很多程序文件和流程图，对整个公司的信息流、物流、资金流的运作直到了积极的促进作用。
在制度和流程的实施过程中，难免会有一些阻力，有的在企业本身，有的在制行者自己。管理者应该制定合理的奖惩制度，促进各执行人互相监督，管理者进行公正的考核，并兑现承诺，可以积极促进制度和流程的落地。
*** 2017/8/27
流程管理读后感 篇2
首先，我要感谢公司领导组织我们学习《企业过程管理》这篇文章，帮助我更好地理解企业过程管理的重要性，学习过程管理的知识。作为企业的一名员工，看完这篇文章后，我会向在座的领导汇报我的一些想法和经验。如果出了什么问题，我希望在座的领导给予批评和纠正。
通过对企业过程管理的研究，我们发现企业过程管理是一门非常重要的学科，也是企业发展过程中员工的必修课。企业流程管理中的流程是企业正常运行的基础，运用企业管理流程是对企业在日常运行过程中进行风险控制、成本控制、提高员工的工作质量、提高员工的工作效率、提高企业对市场的反应速度，最终目的就是为了提高客户的满意度和企业在市场竞争能力以及企业在市场中的知名度，达到企业在运行过程中获得市场利润的最大化和提高市场份额的占有率， 从而达到企业通过经营管理方法获取更高的经济效益目的。
根据我个人的理解，在业务流程管理中积极运用再造模式，可以明确业务流程的发展趋势，提高企业的整体绩效。根据文章中所指出的企业流程中最主要管理流程为“对外，我们面向客户，提高业务流程的效率；对内，我们面向企业目标，提高管理流程的效率，控制总体效率的平衡”，都是对围绕企业目标来实现企业总体绩效。我个人觉得企业需结合流程的管理方式方法，针对流程管理模式中各个层面和各个阶段制定出符合企业实际流程管理的计划，这样对企业各职能部门、对员工、对与企业息息相关的各级人员，都需要明确自己努力方向，明白自己所做的工作，了解每一项工作内容，这样才能符合企业总体发展的目标。
传统的管理模式在企业中有一定的残余影响，必须有所突破。在企业过程中要运用各种工作策略，树立以顾客为中心的理念，每个人在过程中都有一个共同的目标。积极利用企业文化氛围指导工作，利用绩效考核和考核工作，培养企业的主人翁意识。为部门员工搭建积极进取的平台，营造以业绩赢得自身生存价值的思想氛围。
从根源上激励部门员工、调动部门员工的积极性，从而实现企业文化的落实。在市场激烈竞争的形势下，保证本部门工作流程落到实处，有组织、有计划、有管理的提高部门工作效率，树立以“顾客第一”为原则，将企业在市场大潮中推向更高的辉煌。
由于工程部是企业的职能部门，我们将在工作中尽量把工程管理结合起来，形成流程模式。对本部门工程管理流程作进一步梳理，完善内部机制，充分发挥每个人的积极性与主动性，以多种形式加强部门与员工、部门与协作单位之间的沟通，运用公司的企业文化为企业大目标2#生产线上马做出贡献，并在工程管理中积极控制企业投资风险、降低工程造价成本、提高工程管理效率，为提高企业总体绩效的业绩而加倍努力工作。
工程部2012.3.28
流程管理读后感 篇3
‘信息化与业务流程再造’观后感
【摘要】
企业的成功和信息技术之间的联系是什么？不同的人会给出不同的答案。统计数据表明：
美国公司50%以上的固定资本投资于信息技术。这也许说明的信息技术的重要性，不过单一给信息技术注入资金，而没有在机构、管理和职责上给予相应的关注，注定会失败的。通过**这个短片，我有以下一些感悟：
（1） 运用好信息技术，除了成本控制外，还可以作为攻势**。（2） 信息技术是管理员工的粘合剂，为他们提供实现战略目标的资源。信息技术促进业务流程再设计。
（3） 它需要线性领导、有能力的面向业务的首席信息官、投资和有效的变革管理。（4） 信息技术有三个非常重要的领域：通信，这不再仅仅是为了降低成本和增加产出；信息的收集和储存；以及建立信息**与非信息**之间的机制，以最大限度地发挥信息技术的作用。
（5） 未来，企业的经营形式和信息技术的作用：传统的纵向官僚机制变成横向的全员机制，打破了原有的差异，重新界定了所有的分工。（6） 随着权力的分配，高级管理人员的角色将发生巨大的变化。
决策者更多地转向一线，创造良好的决策环境是高层人员最重要的事情。（7） 两项技能非常重要：学习如何学习何学习如何改变。
【正文】
企业的成功和信息技术之间的联系是什么？
不同的人会给出不同的答案。据介绍，七家企业的共同点是：结合企业的关键要素，通过战略、人力、流程和组织管理，依托强大健全的信息技术对公司进行再造。
确实，许多的中国企业在这个问题上不够重视，没人没钱，总裁也缺乏这个意识，而统计数据表明：美国公司50%以上的固定资本投资于信息技术。虽然钱不能解释所有的问题，但它可以解释一些问题。
通过中美之间的这种差异，我们可以知道为什么美国企业总是世界上最先进的。
光靠钱不能解决问题，还需要各种因素。组织、管理者和责任构成企业的**核心。如果机构和管理者对与企业未来密切相关的信息技术重视不够，就注定会跟着别人走，吃一些剩饭。
重要的是要知道，信息技术是企业成功的组成部分之一。不能只是从一般功能改良上考虑信息技术的作用，要为了再设计而共同工作。赢得再设计就是赢得了未来！！！
战略、过程、技术、结构和人力资源五个要素相互影响。行业走向也影响着企业文化。兵熊熊一个，将熊熊一窝。
首席执行官的主要职责是确定基调，激励员工，让他们离开。运用好信息技术，除了成本控制外，还可以作为攻势**。
在一些公司，只有中高级管理人员才能是用信息，这是非常危险的。应该让各个级别的管理者都能运用信息。为客户做决策的是一线员工，而不是最高决策层。
让一线的将士来呼唤炮火，而不是领导脑袋瓜子一拍冲动决策，这样才能做到有的放矢。
信息技术可以促进企业的业务流程再造，这对企业迎接未来的挑战具有重要意义。没有一个业务流程是完美的，即使它无限接近完美，也会随着时间的推移变得不合适，因此业务流程再造是赢得未来的关键。信息技术是管理员工和为他们提供实现战略目标的资源的粘合剂。
不要头疼医头，脚疼医脚，那样做出的决策是表面的答案。这样一来，线性领导就很关键了。如果没有共同的知识，就没有共同的货币价值。如果没有共同的货币价值，内部摩擦将是巨大的。
上下同欲者胜！上下同利者胜！
我们需要一个称职的以业务为导向的首席信息官。首席信息官首先必须是熟悉业务情况的业务人员！不要说让一个信息官去了解业务。业务出身的人去做这个职位最好。
做教师的士校长，做校售的士总经理，做基层士兵的比做参谋的更适合做将军！**应该是一个商人，知道何时选择信息技术。首席信息官应无障碍地与总裁沟通，并保持一致。
要承诺对信息技术进行投资。世界上没有免费的午餐。有了投资，就需要进行有效的变革管理，有的甚至是机制和企业文化的改革。
ceo可以改变技术、机制和战略，但只有当他们改变人们对企业活动的假设和期望时，他们才能真正改变员工的行为。要改变员工的思维过程和文化，需要花费大量的时间、精力和教育，否则就会成为一瓶新的老酒。因此，企业文化已经成为一个非常重要的因素！！！
一个好的创业者首先应当去创造出一个好的创业氛围，然后通过一些日志将创业精神文字化进而固化。这需要一堆人长时间的努力。
信息技术适合三个非常重要的领域：通讯，不再只是成本的降低和提高产量；信息的搜集和储存领域；在信息官和非信息官之间建立一种机制，将信息技术发挥到最大作用。企业未来的经营形式和信息技术的作用：
传统的纵向官僚机制已成为横向的全员机制，打破了原有的差异，重新界定了所有的分工。随着分配权力和权限，高级人员角色会发生戏剧性的变化。决策者更多地转向一线，创造良好的决策环境是高层人员最重要的事情。
从领导者变身服务者，不是命令和驾驭员工，而是服务好员工，进而让员工再服务好客户。
每个人都是社会的一份子。每个人都在被社会的信息影响（比如微博，现在的影响力太大啦），同时每个人也在影响社会中的其他人。人们需要了解自己的行为如何影响了别人，需要了解如何共同营造一种非常良好的氛围。
一个好的氛围对于企业的促进是无与伦比的。员工在找工作时首先看薪水，在离开一个单位时首先是不再喜欢这里的氛围。
无论对于企业还是企业家，两种技能非常重要：学习如何学习，学习如何变化。这个世界是快鱼吃慢鱼的时代，做永远的学习者，让整个团队做永远学习型团队，学习如何应对这个快速发展变化的社会。
而这，需要信息技术，需要信息技术的良好应用。
流程管理读后感 篇4
《管理就是走流程》，看书初始，抱有一份好奇、求知心去探究，因为自己并不是很清楚流程管理指的是什么。更谈不上流程管理对一个企业、公司的员工有何帮助。翻阅书籍，几天下来，书中案例的点解、概念的说明，让我对流程管理有了深层次的认识。
我们是做教育的同时也是做企业的，完善的流程体制对于我们同样重要，完善的流程体制是保证公司正常运作，提高员工业务效率的一个制度。
流程不是多才是好的，而是有效的去帮助我们创造效益，而且易于培训和复制。诚如华为总裁任正非所说：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。”
如果将公司所有的岗位都进行流程优化，那么所创造的企业效率是不可小视的!
企业再造之父迈克尔.哈默曾说：“对于21世纪的企业来说，流程将是关键。优秀的流程就是将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”
为什么军队如此有战斗力，那就是军队统一划一，任何一个新兵进去都会通过训练磨去身上的菱角，整齐划一，思想统一的执行。
一个有执行力的员工，身上必定具备训练有素的思维力和训练有素的行动力。但是单纯地强调执行力的重要性和单纯地认可执行力的重要性都没有实际意义，只会让员工感觉你在说空话和大话，因为没有训练有素的行动，一切都是空谈。提升员工的执行力，单纯去靠给员工灌输“自动自发”、“主动执行”以及“公司是我家”是远远不够的，有时甚至会起反作用。只有去提高执行力的方法，让员工在一个标准化、规范化、流程化的环境下工作。在工作流程科学、合理的环境下，员工只要能够按照流程执行，其执行力自然而然就有了保证。
员工有时发生工作态度上的问题，我们不要去归根于在员工的上面，那是毫无意义的，我们要去深入的了解，可能是员工再这里得不到重视，感觉自己毫无建树，只有优秀的制度流程管理下，员工才会形成良性的竞争，也许在其他公司优秀的员工再一个没有什么标准流程的公司就变成“庸人”。
所以说不是优秀的人造就了公司，而是一个优秀的公司造就了优秀的人，只有标准优秀的流程管理下才有能人出现，免得成为“鹤立鸡群”。
与其给员工讲一千遍大道理，不如给他提供一个具体的工作方式。麦当劳招聘的员工几乎都不是高学历人士，可是麦当劳的员工执行力都很强，原因就是麦当劳有一套标准的工作流程，所有的员工只要按流程去做，就能达到工作的要求。
万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因为万科有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决的问题，员工只需要打开相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。
越是管理规范的公司，其员工的执行力越强。
“人治”不如“法制”，多优曾经出现过很多人才，相信不需要去列举，但是这些人才都是有菱角的，不符合大的环境下发展。
企业要分发展就必须要流程管理!
流程管理读后感 篇5
品质部工程品质team
徐哲2012年 9月 8日
流程不畅或混乱则会影响企业发展。流程管理就像梳理中医药的脉络，使企业更好地发展。但是流程管理看似简单，实际上是一个复杂的过程。
它难就难在如何有效的执行下去。我们经常发现，在执行过程中会出现很多好的过程管理模式，最终不得不停止，或者达不到预期的效果。书中明确说到两点：
首先，我有过程管理的理论知识，但我没有运用知识的能力。我们知道理论和实践是相辅相成的。有一个理论，不把它应用于实践，而在纸上谈论它，有什么区别？企业在应用过程管理方面缺乏经验和技能。当然，过程管理是一个积累的过程。它是从不同企业的不同环境中提炼出来的一套指导思想。这是一种普遍的存在。
为了根据不同国家的情况加以应用，有许多失败的教训证明了盲目抄袭的弊端。过程管理需要经验和技能。只有在不同的企业制定相应的流程管理模式，才能是企业健康发展。下面就我对该书的理解进行分解式的介绍
书一开始讲的是正确理解流程管理。我们经常听到流程管理是促进企业健康发展的保证等等。诚然，流程管理可以给企业带来巨大的利益，但流程管理为什么能给企业带来利益，以及如何给企业带来利益，一些员工还不清楚。
如果不清楚，过程管理的运行就会遇到障碍，难以实施。我们需要看到这个过程的本质，也就是说，要问在这个过程中需要存在什么。“合同评审流程”的本质是为企业规避风险，创造价值，为公司带来竞争优势。
看到了这个本质，相信员工就明白了该流程存在的意义。可能因为合同中的一个条款、一个数字的偏差，给企业带来损失，员工明白了这个，那么流程执行起来就更加顺畅，也更有效果。抓住本质，把握过程管理的重点。书中提到三个过程跨度大、参与人数多、发生频率高，值得管理。如何将流程与大跨度、大数量的参与者联系起来，无疑是一个值得管理的问题，其发生的频率很高，说明流程越重要，也就越需要管理。
只有正确认识过程管理，才能更好地为企业服务。
然后讲的是流程规划。过程规划是过程管理的初始阶段。无论是哪个企业，流程管理的出发点都是结合企业自身的实际情况，开发出一种符合企业自身需求的流程管理模式。流程规划是为企业制定一套管理模式，其重要性不言而喻。
流程规划需要具备良好的全局视角，既然流程管理是贯穿企业运营的始终，那么久要求制定流程的管理人员要看得全面，要掌握企业的各个环节的管理特点，找出这些环节的交叉点，从而把这些合环节关联起来，形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑不全面，在某一环节受阻，将影响整个项目的运行。
接下来讲的流程梳理。本书对流程梳理的定义是指**流程在公司内没有固化，或对现有流程描述不完整、不清晰、与实际操作不义指、影响规范化管理的流程进行分析、清理和确认，以建立过程的方法和规则。流程梳理不是为了梳理而梳理，诚然我们看到，流程梳理是流程得以高效执行的保障，但是不是说什么事情都需要梳理。
书中得案例告诉我们，流程梳理是有目的的，流程梳理的目的必须明确，不能看是不是没有目的。有些管理人员，一味的追求让流程文件化，以为这样就是流程梳理，殊不知刻意的追求流程的文件化，就会演变成有些环节可能不是流程的问题，而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行。
书中提到执行力是企业成功的关键。这是一个普遍存在的定义。执行力贯穿企业运作始终的一个最强进的动力。
执行力的前提和关键在于企业是否采用过程的运作模式。是的，执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话，则肯定要出问题的。
执行力必须形成一个程序化的、具有一定触发条件的过程。当触发条件满足时，进程将启动。我们最常见的就是按时间做为触发条件的。当执行力以过程的方式体现出来时，员工也会减少情绪波动，从而提高工作效率。
这样，当执行以过程的方式体现时，就可以设计执行。而设计执行力则又是一个很有挑战的问题。书中举例一群老鼠长期被一只猫猎杀，老鼠们开会讨论对策，一个貌似头头的老鼠想出了一个办法，给猫带上铃铛，这样猫来的时候老鼠们就可以提前听到铃声而逃走，而最后究竟怎样为猫带上铃铛，老鼠们却面面相觑。
这个例子说明管理者经常犯这样的错误，制造一堆理想化的系统，设计一堆理想化的过程，但是忽略这些过程系统的制行条件，这些过程往往无法实现。解决方案是让流程执行者参与流程设计，与他们互动并听取他们的意见
紧接着是流程检查，我理解流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果。是的，过程检验是非常必要的。任何制度都需要相应的监督和考核。没有检查，就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节，是至关重要的一环。
检查是发现问题和不足的环节，总结经验教训，为前工序的实施提供有力保障，为后工序的有化提供充分依据。找出问题才能解决问题。如果一个企业的管理过程失去了检验环节，这个过程就失去了意义，企业就没有竞争力。
当然，流程检查检查固然重要，但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足，加以改进。而不是检查，否则不仅费时费力，还会影响各环节之间的有效沟通。
流程检查要看它的检查成本与收益的对比，如果花费的较小的检查成本能够带来较大的收益，可以检查的。如果反过来，则无需检查。关键看检查所带来的投资回报率大小。
一个好的过程检验方法可以是过程检验发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、审计等方法，来建立搭建流程检查的构架。
再有就是流程的优化。流程优化时流程管理生存之本，流程优化是一种流程升级。当流程被发现后，需要进行调整，弥补流程中的不足和漏洞，使流程不断升级，逐步适应企业的发展，形成企业发展的有效保障。
书中给出了一个流程优化六步法，值得我们学习，既通过立项、现状流程分析及诊断；目流程及配套方案设计；it方案设计与开发；新旧流程切换；项目关闭。这六步法有效划分了流程优化阶段，可以为我们以后的工作提供一定的借鉴。这是将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼，找出共同概念，概括出来的方法。
还有就是流程管理长效机制。其中讲到流程是一种文化，我很赞同。任何一个企业都要有自身的企业文化。
企业文化是一个企业精神面貌的体现，是一种经营理念，是一种无形的企业资产。好的企业文化能够为企业带来巨大的经济效益，可以帮助企业战胜困难，也是企业立足的精神之本。企业文化可以将员工们紧紧的团结起来，形成一股巨大的力量，心往一处想，劲儿往一处使，对企业完成既定目标提供巨大的动力。
流程也可以作为企业文化的一部分，使广大员工认同。流程只有被员工认同，才能顺利的实施。相反如果流程得不到员工的认同，员工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作，如果全体员工大部分都不认同流程文化，这种情况就会引起共振，会让流程管理工作推行不下去。
不管流程设计有多好，随着企业环境的不断变化，或多或少都会有缺陷。这时，就需要文化来弥补这些不足。
最后讲的是流程团队管理。在企业，一个流程的执行的各个环节可能涉及到诸多部门，如何为各部门协作搭建一个平台，也是管理者所面临的问题。大多数的流程都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误，沟通不畅而不能得以施行。
出了问题，部门之间相互扯皮、指责的事情屡有发生。这时流程团队的管理就显得十分重要。接下来就是流程管理部门的核心工作先是建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作.
其次流程执行监控和流程优化工作，包括建立和完善流程优化方**、负责公司流程再造项目的推动管理、流程优化项目的需求受理、负责it项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中.最后是跨部门流程问题的解决，包括建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力、综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营。流程团队的工作也基本围绕这几项工作开展，最终凝聚到一起的过程。
阅读了《跟我们做流程管理》之后，领悟到了流程管理的实战操作方向,觉得收益匪浅。让我更好的为公司作出贡献。很多书籍都是从纯理论的角度来解析流程管理,如果能阅读从实战角度，在多家大型企业亲身做过流程管理的专业人才以实例配合理论来讲述流程管理的书籍,必须要求作者有多年的实战经验并且愿意与大家分享他的心得，还有要有丰富的语言组织能力才能够写得出.
流程管理读后感 篇6
——通过流程管理提升企业发展
近期读石真语的《管理就是走流程》一书，感触颇深：以制度为保障，辅以流程管理，以体现管理的价值“节能、增效、增利”；流程管理的核心意义：员工职业化、企业自动化。
它的存在是为了实现企业的整个生命周期，而且始终是动态的。它需要不断更新，以适应企业的发展，帮助企业创造更大的价值。
一。流程管理理念：简单高效，保证节点周期。
只有形成一个简单、高效、无差错的流程管理和实施理念，才能保证流程的纵向到底、横向到位。这也是企业经营的基础和保证，是企业长远发展的核心要素；
建立基于企业战略的流程管理目标，建立基于核心业务流程的组织结构。理顺企业、部门、岗位的工作内容和涉及领域，简化问题解决步骤，缩短处理时间，提高工作效率。个人认为现在的工作流程需要根据企业发展现状结合部门构架和职责分工，对于出现的问题和工作需求的结果在流程上予以梳理，找工作的直接负责人，简单有效的对工作做好反馈和处理，这是此书要表达的流程管理的重要性：
按照流程工作，才能有责任感、紧迫感，工作才会更有效率和执行力。
2.优化流程：高效节能、解放管理者。
通过流程管理，撤销没有必要程序，减少成本浪费，优化岗位职能，让员工做事有章可循，有的放矢，充分认识到工作需要达到的结果，避免重复性工作和不知所以的蛮干；
优化流程的前提是要对整个业务流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和时间—这是对管理者的要求；同时流程的优化不要局限于部门，要打通不同部门之间的“墙”，形成互通，彼此配合，发挥流程管理的最大效力；例如：现在工作中对于常用办公用品（单价较小）是否可以下放到各部门自己采购，既体现了跨部门流程优化，又节省了采购时间，同时避免了部门需要而库存没有的尴尬；
优化流程过程中更需要培养跨职能的优秀员工，即员工需要掌握有工作对接关系部门的基础知识，这样的员工越多，企业跨部门的流程管理就会更加流畅，执行力自然就会提升，这也体现了公司现在一人多职、一人多能的人员优化要求。
三。在流程优化过程中，要规范考核奖惩，增强流程实施的内在动力。公司的绩效工资、奖金和年终奖都是绩效考核的内容，也是员工工作驱动力的**，如何处理好绩效工资的系数以及奖金的额度，更是流程管理中奖惩的重要内容，用制度来替代人为因素也是流程管理的本意。
以上是我通过阅读《管理就是走流程》后的几点不成熟想法，后续会继续研读此书中关于流程制定需要考虑的要素以及流程执行中把控的关键节点，结合自己实际工作中的一些实例和观点不断优化工作流程，主要是跨部门协作、绩效考核的内容方式以及流程的执行力提升辅助方式等，同时结合《麦肯锡金字塔原理》、《思维导图》等书籍拓展自己在流程管理上的认识，不断夯实自我管理功底，从而将管理方法转化为企业生产力，提升企业效益，其中不乏不妥之处，请多多指教。
管理就是走流程读后感（二）
——绣湖初中校区刘军
制度明权责，流程出效益。
——题记
《管理就是走流程》，看书初始，抱有一份好奇、求知心去**，因为自己并不是很清楚流程管理指的是什么。更谈不上流程管理对一个企业、公司的员工有何帮助。翻阅书籍，几天下来，书中案例的点解、概念的说明，让我对流程管理有了深层次的认识。
我们不仅做企业，也做教育。完善的流程体系对我们同样重要。完善的流程体系是保证公司正常运行、提高员工经营效率的制度。
过程不是多才多艺的好，而是有效地帮助我们创造效益，并且易于培养和复制。诚如华为总裁任正非所说：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。
你在三个月内掌握的是前人几十年来一直在探索的东西。你不必再探索了。”
如果公司的所有职位都得到了优化，所创造的企业效率就不容忽视！
企业再造之父迈克尔.哈默曾说：“对于21世纪的企业来说，流程将是关键。一个好的过程是将一个成功的企业与其他竞争对手区分开来。”
为什么军队如此有战斗力，那就是军队统一划一，任何一个新兵进去都会通过训练磨去身上的菱角，整齐划一，思想统一的执行。
一个有执行力的员工，身上必定具备训练有素的思维力和训练有素的行动力。但是，简单地强调执行的重要性，简单地认识执行的重要性，是没有实际意义的。这只会让员工觉得你在说空话和大话。因为没有训练有素的行动，一切都是空谈。提升员工的执行力，单纯去靠给员工灌输“自动自发”、“主动执行”以及“公司是我家”是远远不够的，有时甚至会起反作用。
提高执行力的唯一途径是让员工在一个标准化、规范化、程序化的环境中工作。在科学合理的工作流程环境中，只要员工能够按照流程执行，他们的执行自然会得到保证。
员工有时发生工作态度上的问题，我们不要去归根于在员工的上面，那是毫无意义的，我们要去深入的了解，可能是员工再这里得不到重视，感觉自己毫无建树，只有优秀的制度流程管理下，员工才会形成良性的竞争，也许在其他公司优秀的员工再一个没有什么标准流程的公司就变成“庸人”。
所以说不是优秀的人造就了公司，而是一个优秀的公司造就了优秀的人，只有标准优秀的流程管理下才有能人出现，免得成为“鹤立鸡群”。
与其给员工讲一千遍大道理，不如给他提供一个具体的工作方式。麦当劳员工几乎都不是受过高等教育的人，但麦当劳员工具有很强的执行力，因为麦当劳有一套标准的工作流程，所有员工只要按照流程去做，就可以满足工作要求。
万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因还在于万科有一套标准的工作流程。对于不知道如何解决的问题，员工只需打开相关流程介绍，就知道如何做清楚。
公司越规范，员工的执行力就越强。
“人治”不如“法制”，多优曾经出现过很多人才，相信不需要去列举，但是这些人才都是有菱角的，不符合大的环境下发展。
企业要分发展就必须要流程管理！
流程管理读后感 篇7
——业务部黄小华
过程，也称为过程，是将输入转化为输出的一组相互关联或交互的活动。这里的投入是指公司付出的人力、物力和财力，而产出是最终的效益。公司的流程就像人的血管。只有这些船只有秩序地运作，才能维持生命。
根据定义，我们了解到输入的目的是输出，而输出的主要**依赖于客户订单。因此，业务流程的管理就显得尤为重要。提起流程化管理，大家都会第一时间想到建立流程，由流程来梳理业务。
而作为一个业务人员，在这里我要突出的重点就是流程的两个核心理念之一即以客户为中心的理念。
对顾客来说，过程是公司的本质。客户不了解或不关心公司的组织结构或管理理念。顾客只关注产品和服务。而所有的产品和服务都是由流程产生。因此流程的观点要求我们从客户出发，从他们对我们的要求出发来设计我们的工作。
这意味着，在过程管理中，狭隘的观点是不可取的，仅仅关心自己的责任是不够的。无论这种责任履行得多好，如果以利益分类为代价实现地方利益，或者忽视集体利益，只考虑个人利益，企业都无法认可。而在公司内部，各人自扫门前雪的现象又极为普遍，因此就需要流程来使各部门朝着同一个目标发展。
由于流程以客户为导向，以市场为导向，当需求发生变化时，流程也需要动态优化。只有这样，流程才能越来越科学、顺畅，以满足市场竞争和客户需求。从市场的角度来看，我认为流程改进应该从以下几点着手：
1） 实行大客户战略。实践告诉我们，服务多个小客户和服务一个大客户几乎需要同样的时间和精力，大客户的收益往往是小客户的几倍甚至几十倍。这就要求我们树立大客户的理念，从生产、技术、服务上满足这样的客户的需求。
流程上须首先确保这一点。
2） 对技术研发的高度重视。商场就像战场。我们需要有快速反应的能力，在第一时间提出新的东西，并吸引客户的注意。
3） 建立销售人员培训体系。我们说销售人员是连接客户和企业的枢纽，代表着公司的整体形象。因此，培养销售人员的专业素质或个人素质显得尤为重要。
4） 重视产品质量。品质是企业的立足之本，好的品质可以吸引客户，反之将被客户所淘汰。
5） 有效控制成本。近年来，随着国际形势的恶化，全球经济受到了一定程度的影响。相反，cpi指数上升，劳动力成本上升。结果导致两个：
提**格，对于一些重视价格的客户来说，这样的措施可能是业务转移的导火索；另一个结果不是调整价格，而是会降低企业的利润。这就需要改进流程，精简部门和职位之间的重复工作。
一句话，有一个好的过程是好的，但过程管理可以使企业与时俱进，永葆青春。
2012/7/15p>
流程管理读后感 篇8
一。流程管理是以个端到端、面向结果的产品，强调几个关键步骤：
一、战略定位、
战略疏理、目标设定；
二、组织架构的建立、重组；
三、岗位的设定，责权利的明确；
四、流程设计、梳理、重组、优化；
五、企业文化的打造；何为流程？过程是实现一个目标的过程，所以首先，这个过程的目的是什么，做这一系列事情的目的是什么？然后对这个目标进行逐步的分解，分解成逐个小目标，然后怎样做才能达到这个小目标，先做什么后做什么，最后将做事的先后顺序串联起来的一套工具。
2。流程图是管理工具的概念，属于表的范围；流程图是工作指南，强调简单性
要做到言简意赅，要做到准确，就必须确定和量化；这里，确定是指确定岗位、活动、职责、图表、节点和联系人；时间、数量、频率、范围等需要量化；为什么？流程图中的每个进程必须落实到具体的岗位，没有到具体的岗位就会出现人人都有说辞，最后法不责众。只有把事情落实到具体岗位上，遇道问题，才能找到具体的责任人。一旦目标没有实现，我们可以在过程中逐一找出问题和相应的责任人，让责任人知道问题所在，以便及时纠正。
什么样的流程才是高效的流程——就是对每个进程的时间节点进行把控，可以精准的计算出整个流程运行的时间范围，就可以知道此项工作的时间成本是多少，哪个节点上的成本最高，有没有更好的办法可以缩短成本（比如进行决策分类，减少审批的环节）。同时也可以评估出此流程的整体效益有多大。其目的是通过简明扼要的图表和图片，使人一目了然，达到快速掌握、理解和操作的目的；
3.保障流程进展顺利的三个核心：其一，制度是健全的；其二，岗位人员是称
职的；其三，流程是一定要执行的。这三个核心的建立，为流程优化的展开奠定了基础。流程管理的精髓：
提高工作效率，提高员工的工作能力和办事速度；降低企业成本，节约时间，明确责任、权利和效益，提高执行力；
四。流程不是来自部门，而是以客户价值为导向和企业增值。以
通过部门之间的隔离墙，以提高工作效率为手段，以充分履行职责、及时应对市场变化为重点，从而全面提高企业管理技术的整体竞争力。
5。过程管理是复杂事物的简化-简化和固化；过程优化-优化和修改
良；流程再造——改革、创新，流程重组——
流程管理读后感 篇9
近期公司组织读书学***，发了两本书，《管理就是走流程》和《用流程解放管理者》。进行了一次简单的关于管理和流程的学***，现对此次学***感悟分析。
管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续地运行下去，就必须用科学的方法和工具，根据企业管理的客观实际，结合企业发展需要的各种要素，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化。
一个过程是为实现某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。它通常指重复的活动，接受各种输入元素。通过流程的各项活动产生所期望的结果。
比如产品、服务或决策。过程要素包括操作者、输入资源、活动、活动的交互、输出结果和顾客。
通俗来讲，流程就是我们做事情的过程。过程是为实现某一目标而进行的一系列相关活动。过程客观存在于我们的日常工作和生活中，无论我们是否意识到它。
比如，工作中的流程：人事管理流程、财务管理流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、采购管理流程、生产管理流程、仓储管理流程、销售管理流程、客服管理流程、行政管理流程等。再比如，生活中的流程：
们每天从家出发到公司上班。到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完毕的。
然而，过程的客观存在并不意味着我们对其进行了有效的过程管理。可能有一个过程，但是没有有效的管理，我们也没有有效地实现这个过程的目标。有时我们忽视了一些重要过程的存在，或者没有意识到其管理的优势，因此没有采取有效的过程管理，导致重复错误或效率低下。
而，流程管理是对流程进行科学管理。描述、设计、运行并持续改进过程的性能，以更好地达到过程的目的。
我们对于自己工作中的一些流程。这些事情可能一直在做，但从来没有一个有效的过程管理这些过程。可能的步骤、方法、工具和分工不是最有效的，结果也不是最有的。因为这个过程是重复的，我们可以通过总结来管理这个过程，把事情做得更好。
通过固化最佳实践，对关键环节进行知识管理和知识传承，运用新的方法和工具，更新工艺设计的关键指标，根据环境变化进行监测和分析，不断提高工艺运行效率。当然，目前也有一些流程不是很重要，标准化管理的效益不高或者成本太高，所以不须要流程管理。流程管理的精细程度取决与业务须求和管理成熟度。
流程管理的实质是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作。提高效率、控制风险。过程管理的精确性、透明性、可靠性、成本效益、灵活性、速度和效率是非常重要的。
创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。
流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于你们在企业宣传和动员。对企业负责人而言：
不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
一句话，流程管理使一切变得更容易。
企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于责任明确，责任明确，企业的市场反应能力和竞争力将大大提高。
过程管理消除了部门壁垒和岗位空缺，由于释放了全体员工的潜能和积极性，将大大提高企业的整体运营效率和效率，也将大大提升企业的核心竞争力。总之，流程管理就是要消除固定存在的人浮于事、推诿扯皮、职责不清、执行不力等问题，达到企业有序经营、提高效率的目的。
当过程管理成为企业领导者的个人魅力时，企业领导者的个人魅力将成为一个程序化、可接受、可操作的过程，实施最优管理不再是企业领导者或核心人员的个人魅力。一个新员工看懂模板就可按照前人总结的标准化流程来做，不用再耗费过多时间摸索而能尽速职业化。企业创新就有了扎实的管理基础。
有足够的力量应对快速增长和突发危机，形成标准化创新的螺旋式循环。
当过程管理的意识和理念成为全体员工的共识时，规范逐渐成为每个人永恒而独理的行为。这个企业的职业化队才算是真正建立，企业的管理达到一个全新的境地，凝聚出盈实的成果。